A cura di Maurizio Lancioni.

Articolo sul Premio Nobel per l’Economia 2009, Oliver Williamson

Premessa

Questo articolo intende presentare la teoria dei costi di transazione il cui autore, Oliver Williamson, ha ricevuto il riconoscimento del Nobel in Economia l’ottobre scorso. Intendo qui spiegare l’importanza di questo modello che permette di analizzare lo stato dei confini organizzativi sia interni che esterni, identificando i punti critici dei processi di scambio tra aree di lavoro, indipendentemente dai rapporti di forza/potere/influenza che possono intercorrere tra loro. Questo modello che possiede riferimenti realmente enciclopedici, per la mole di elementi che interseca a 360 gradi, permette di effettuare analisi rapide e pungenti, programmazioni e variazioni alle pianificazioni organizzative, ponendo eventuali modifiche in corso d’opera, o ancora, di effettuare progettazioni con maggiore precisione.

Sintesi teorica del modello

La scuola di Economia Neo Istituzionale, che ha teorizzato i nuovi riferimenti sui costi di transazione, vede lo scambio tra le parti come elemento chiave della relazione tra partners commerciali e/o organizzative.

La premessa generale di questa scuola è che sulle transazioni gravi un’incertezza variabile, che deve essere sostenuta da ambo le parti, comportando dei costi umani. Se tali costi sono percepiti equi, nel senso che vengono distribuiti equamente tra le parti, la transazione avviene. I costi sostenuti dai soggetti vengono definiti costi di transazione. Più i costi previsti o percepiti sono elevati e più complessa è la possibilità di effettuare la transazione, minori sono i costi previsti e percepiti e più facili e veloci sono le transazioni.

La transazione in quanto tale consiste nel passaggio di un bene-servizio attraverso un’interfaccia tecnologicamente separabile. Sono quindi transazioni i passaggi di informazioni tra gli uffici, le relazioni di scambio tra le aree di lavoro; così come affidare all’esterno una percentuale di produzione dei semi-lavorati.

La Scuola Neo Istituzionale

Verso la fine degli anni ‘70 il giovane Oliver Williamson, Premio Nobel in Economia nell’ottobre 2009, osservava dagli Stati Uniti la rapida crescita dell’industria Giapponese. In quanto studioso di Economia, Organizzazione e Politica, si chiese quali fossero le ragioni di un tale successo in così breve tempo, ma soprattutto da cosa dipendessero le modifiche e le personalizzazioni nel processo produttivo, che avrebbero reso originali e famosi gli imprenditori del Sol Levante, con tutte quelle caratteristiche originali e famose ancora oggi. Tra i numerosi strumenti interpretativi a sua disposizione egli notò che l’analisi compiuta da Ronald Coase, relativamente all’efficienza dei confini organizzativi, si sposava perfettamente con l’originalità del fenomeno giapponese. In Oriente non si utilizzavano strumenti di controllo burocratico come in Occidente, le modalità di passaggio di beni, servizi e informazioni tra conterranei era molto più veloce e rapido e avveniva senza alcuna forma di controllo plausibile ai nostri occhi Occidentali, abituati a regolamentare con codici e contratti scritti, così da poter effettuare verifiche, misure e controlli su ogni elemento dei processi produttivi, degli sviluppi organizzativi e dei cambiamenti gestionali. Insieme al suo collaboratore W. Ouchi, Willamson fece delle lunghe ricerche anche all’interno di banche cino e nippo americane, che lo condussero a concludere che le transazioni possono essere variabili e di velocità differenziata, quelle strutture orientali avevano condizioni di velocità molto maggiore delle analoghe organizzazioni Occidentali. Egli si chiese quindi per quale motivo gli scambi economici possono avere diverse velocità? Quali sono i meccanismi di governo che regolano una transazione in Oriente rispetto all’Occidente? Questa differenza fu individuata in un elemento antropologico: nella cultura intima della popolazione, nelle sue tradizioni, usi e costumi, che si riflettono anche nella vita economica e organizzativa. Una persona Giapponese appartiene storicamente ad un popolo con tutta se stessa e le sue decisioni non entrano facilmente in conflitto con quelle decisioni prese dalla sua comunità. Al contrario noi occidentali siamo maggiormente individualisti e polemici nei confronti delle decisioni di chi è gerarchicamente superiore, creando strategie contrarie ai sistemi vigenti, come ad esempio la sub-ottimizzazione tra reparti o aree di sviluppo.

Queste considerazioni puramente generiche sulla gestione dei confini organizzativi, furono integrate con un altro concetto interpretativo: la razionalità limitata di Herbert Simon.

Questo specifico processo cognitivo definito da Simon “razionalità limitata”, in contrapposizione con l’idea di razionalità assoluta dei positivisti francesi di fine ‘800, indica che le variabili di un fenomeno non si possono prevedere a priori. Nell’ambito delle transazioni, questa chiave interpretativa si spiega con i fattori di socializzazione fiduciari: le transazioni avvengono quando riusciamo ad avvertire una sorta di reciprocità e di equità nello scambio economico-organizzativo.

Williamson, unendo le due scuole interpretative, propose una nuova idea dell’organizzazione, sottolineando che quando le tradizioni culturali mediano la razionalità limitata aumentando la fiducia, le transazioni sono più veloci e i confini più efficienti. L’analisi dell’efficienza interna ed esterna delle organizzazioni si arricchì notevolmente valutando questo nuovo tipo di costo, definito costo della transazione.

Tale costo non ha a che vedere immediatamente con la moneta, non concerne una risorsa che può essere acquistata, ma riguarda una categoria che ha a che fare con l’essere umano in quanto tale e la sua soggettività.

Per spiegare questo processo propongo un esempio accademico, utile per capire cosa sia un costo di transazione: “che differenza c’è tra l’acquisto di un caffè e un’auto usata?”

Analizzando i due fenomeni sappiamo in partenza che in entrambe i casi ci troviamo nel mercato, ma la tipologia, le caratteristiche, la velocità della transazione è totalmente diversa. Nel primo caso la tecnologia ha fatto sì che il caffè sia un prodotto standardizzato, per cui possiamo cambiare bar in tutta la città, prevedendo (nonostante la razionalità limitata) di ricevere prodotti simili ogni volta che li chiediamo; al contrario le auto usate non sono un prodotto standard, se ci fidiamo di chi le vende le compreremo, altrimenti dovremo far intervenire altre persone o condizioni collaterali per fidarci del prodotto offerto. In questo caso non è il prezzo dell’auto a variare, ma il costo umano di acquisizione di fiducia.

In conclusione Williamson ci fa notare che l’efficienza dei confini non dipende solo da valutazioni monetarie, ma anche di tipo culturale, in senso antropologico: più si tende a vivere in un sistema integrato, minori saranno i costi di transazione e maggiore sarà l’efficienza dei confini gestionali; al contrario, minore sarà l’integrazione e maggiori i costi di transazione e minore l’efficienza dei confini.

Sempre Williamson ammette che il modello ideale degli scambi sarebbe quello dell’acquisto di un caffè al bar (prodotto standardizzato), ma che in realtà esistono molte più modalità di transazione proprio perché si scambiano beni e servizi non sempre perfettamente definiti e in situazioni sempre prevedibili, come ad esempio i contratti d’opera eseguiti con ditte appaltatrici, per quanto si tenti di elaborare delle clausole altamente dettagliate, ci saranno sempre elementi che sfuggiranno al controllo e al coordinamento del committente, entrando a far parte del nucleo imprevedibile del processo. Attraverso le sue ricerche Williamson elenca alcune tipologie di transazione e le annesse modalità di gestione, che egli definisce “meccanismi di governo delle transazioni”.

Efficienza interna dei confini

Come accennavo inizialmente, questo modello si applica in diversi contesti economici, incluso quello organizzativo. Osservando un’organizzazione nella sua completezza, possiamo notare che le relazioni di scambio avvengono a partire da due colleghi vicini di scrivania sino a due intere aree o divisioni aziendali. Le logiche di scambio intra-organizzative hanno dei costi di transazione perché tra aree o colleghi si presenta la competizione, l’incertezza delle informazioni possedute, le strategie per apparire meglio degli altri di fronte alla presidenza e così via. Queste dinamiche personalistiche, che fanno parte della nostra cultura antropologica rappresentano per l’azienda dei costi monetari, là dove ci sono ritardi, rallentamenti, errori, giochi interni di potere; il costo economico dell’azienda è associato al costo di transazione percepito dall’area o dal singolo attore organizzativo che ha prodotto quelle strategie. Queste potrebbero averlo avvantaggiato rispetto al concorrente interno in un certo momento, ma potrebbero aver creato uno svantaggio per l’azienda.

Un interessante esempio storico di questo fenomeno si trova tornando nei luoghi in cui fu progettata la bomba atomica. In quel periodo molti scienziati di fama internazionale furono raccolti dentro una caserma americana a Los Alamos; si stava progettando un’arma che avrebbe cambiato il corso della storia, in competizione con i tedeschi, che erano alla ricerca dello stesso risultato. La progettazione della bomba andava a rilento, questi scienziati non producevano risultatati, e i vertici militari cominciarono seriamente a preoccuparsi. Lo studio del caso venne affrontato sotto diversi aspetti e la soluzione al problema avvenne grazie ad un cambiamento culturale da parte dei membri dell’esercito: furono modificati i confini organizzativi delle aree di lavoro. Si intuì che gli scienziati, in quanto creativi, avevano bisogno di spazi e tempi liberi, di usare le strutture quando nasceva un’idea, in qualsiasi momento quindi, anche di notte. Al contrario i militari facevano rispettare le loro regole, i loro schemi, chiudendo le porte ad un certo orario e mettendo controlli molto stretti su tutti gli scienziati. I militari compresero di dover abbandonare la radicalità del loro modo di organizzare quel laboratorio, lasciando liberi gli scienziati di circolare liberamente, di comunicare, scambiarsi idee e fare esperimenti quando se lo sentivano. La nuova organizzazione si plasmò sulle esigenze di scambio degli scienziati, rendendo più agile la relazione tra la struttura “anarchica” del laboratorio con la struttura rigidamente regolata dei militari. Il confine organizzativo rigido delle due aree produceva dei costi di transazione molto alti, inibendo radicalmente la fase creativo-produttiva. Gli analisti dell’esercito furono antesignani nel proporre e implementare un modello che in altri tempi avrebbe ricevuto soluzioni diverse, come ad esempio un incremento di coercizione nei confronti degli scienziati.

Analizzando questo caso, Williamson e suoi collaboratori fecero notare come fossero numerosi i casi meno drammatici di questo, dove le aree aziendali persistono decise nel difendere i propri confini gestionali evitando di inglobare e condividere informazioni per cooperare. Il modello di analisi dei costi di transazione entra nel sistema delle valutazioni e nei disegni strategici macro e micro aziendali, permettendo di scovare i difetti gestionali molto velocemente, con la pura valutazione dei costi di transazione di un progetto da iniziare o di un percorso già cominciato.

A molte persone che seguirono i corsi sull’analisi dei costi di transazione interna, venne subito in mente come i giapponesi rinnovarono la catena di montaggio, permettendo all’operaio di bloccarla, salire dal progettista al “piano di sopra” e di segnalare un difetto del prodotto. Se il gruppo dei giapponesi non avesse avuto valori e comportamenti paritetici, non poteva consentire un sistema di decisioni simile.

A titolo di ulteriore esempio porto il caso che ho trattato un anno fa con una multinazionale dell’alimentazione, che doveva insegnare il modello HACCP a 700 dipendenti. L’insuccesso di apprendimento era notevole, le cuoche non riuscivano a imparare i concetti e lo standard di qualità imposto dall’azienda non riusciva a svilupparsi. Tra le diverse analisi proposte ci fu anche la mia, che utilizzò il presente modello dei costi di transazione. Appariva evidente che le suddette cuoche dovessero recarsi presso un’aula, la cui organizzazione era costosa sia economicamente che transazionalmente: si sperava che in 4 ore le cuoche riuscissero ad acquisire tutte le informazioni chiaramente (il materiale era composto da centinaia di slides) e che successivamente fossero in grado di sviluppare operativamente quelle informazioni. Chi conosce il metodo HACCP sa bene delle sue difficoltà, e chi conosce l’organizzazione è consapevole delle difficoltà relative alla preparazione di un corso per 700 persone. I costi di transazione continuavano a crescere e con loro quelli monetari, non aumentava mai l’efficienza. La mia indagine e proposta, fu quella di sfruttare la formazione chiamata mobile learning: “Se le cuoche sono dotate di un lettore mp3 con alcune ore di lezione progettate in modo divertente, soddisferanno l’elemento mancante alla formazione classica: la ripetibilità”. Il progetto fu accettato e i risultati sono stati ottimi per gradevolezza del metodo, divertimento e positività. Per l’azienda c’è stato sia un abbattimento dei costi monetari, perché il prodotto costava molto meno del solo servizio hostess di accoglienza nelle aule, ma soprattutto sono stati abbattuti i costi di transazione, in quanto i corsi di specializzazione successivi partivano da una base già acquisita, ascoltata e riascoltata molte volte, in casa, in auto, in metropolitana o in autobus.

Oliver Williamson ci ha quindi offerto uno strumento di analisi preliminare e di progettazione davvero potente, efficace e veloce, considerare i costi di transazione come elemento primario serve al 100%, soprattutto perché consente di eseguire la progettazione di intervento successivo in modo estremamente mirato e verificabile, proprio dai successivi costi di transazione. Questo modello è flessibile ed elastico e permette di inglobare anche altri modelli che possano favorire e facilitare la riduzione di tali costi dove serve. Nel caso del progetto della bomba atomica, la modifica del punto di vista dei militari verso quello dei ricercatori non era scontato, servì attenzione, socializzazione, capacità gestionale di miscelare due modi completamente indipendenti di agire e di organizzarsi. Convincere i militari a superare l’incertezza di lasciare il laboratorio accessibile non fu semplice, dovettero rinunciare ad una modalità consolidata di gestire il potere interno ai propri confini organizzativi, rinunciando a certi schemi per acquisirne di nuovi. Ogni volta che si manifesta la necessità di eseguire un cambiamento ci sono sempre dei costi in crescita, è stata la stessa sensazione dell’azienda alimentare quando ha dovuto eliminare il controllo sulla formazione in aula, burocraticamente gestita con registri, firme, ecc… improvvisamente la formazione è divenuta senza controlli, ma i risultati operativi hanno poi parlato da soli.

Studiando questo modello, usandolo e adattandolo alle realtà operative quotidiane, sembra davvero esaustivo, al contrario si deve ammettere un suo punto debole: come possiamo arginare la razionalità limitata? Con quali interventi e tecnologie sarà possibile ridurre questo elemento di base che produce incertezza a prescindere da ogni situazione? Una risposta esaustiva a questa lacuna viene finalmente dall’Italia, Enzo Spaltro si è infatti impegnato nel compiere ricerche e interventi volti a facilitare un cambio di cultura, passando dalla coppia al gruppo coeso, e sviluppando la capacità di produrre nuove idee e gestire lo stress, che riduce lucidità e discrezionalità decisionali. Secondo Spaltro, la razionalità limitata si argina partendo dalla consapevolezza della soggettività, riprendendo l’esempio delle cuoche: essere riusciti a guardare la realtà con i loro occhi ha stimolato nuove idee creative per sopperire al problema e ha ridotto l’ansia da prestazione, che nel tempo riduceva la capacità di apprendere.

L’analisi dei costi di transazione fotografa subito i problemi, li stigmatizza immediatamente, ma per l’intervento serve riuscire a guardare la situazione dall’alto e a comprendere cosa proporre e inventare per operare efficacemente e coerentemente con una netta riduzione dei costi di transazione.

Bibliografia (M. Lancioni)

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